Отделы продаж бывают очень разными - в первую очередь они отличаются по численности и структуре построения в зависимости от величины фирмы. Но одна составляющая должна оставаться неизменной в отделе продаж должны быть менеджеры, которые продают.

Первая, когда в фирму привлекли маркетолога или есть целый отдел маркетинга.

Зачастую проблема начинается из-за несостыковки в мышления двух отделов. Продажники считают маркетологов не практиками, а теоретиками, а в отделе маркетинга проще все спихнут на отдел продаж, если не вышло.

Но эти отделы должны работать синхронно, первая и главная деталь, что утверждённые KPI и стратегия их достижения должны укладываться в голове у продажника, и он должен не только ее понимать, но и быть внутренне согласен. Чтобы менеджер продавал хорошо, мало просто дать ему инструкцию, он должен верить, что она принесёт ему пользу.

А если отдел будет продавать по-своему, с мыслями не надо нас учить, у нас есть опыт, никакая запланированная стратегия отдела маркетинга не сработает, и маркетолог первый пойдёт на выход - хотя в этом даже и не виноват.

Так кто прав и как тут действовать? В первую очередь нужно найти коннект между маркетологом и начальником отдела продаж, чтобы тот смог донести идею и стратегию, своим менеджерам.

И только слаженная работа, которая идёт по чётко предложенному плану, поможет выявить в нём недостатки и дать возможность доработать его до успешной стратегии продвижения.

Когда фирма небольшая, им на самом деле не всегда требуется маркетолог, в этом случае будет достаточно и начальника отдела продаж.

Но старт ничем не отличается, оттого без маркетолога вы двигаетесь или с ним. Ведь инструкция о том, как построить отдел, с чего начать и как выставить правильный KPI начинается со статистики и аналитики.

У нас уже есть отдел — зачем его строить? Если вы пригласили начальника отдела продаж и вас полностью устраивает ваш отдел, он отлично продаёт столько, сколько вам нужно, то просто дайте начальнику инструкцию и пускай всё работает. Но в большинстве случаев это не так, и тогда, даже если у вас полный штат менеджеров, отдел нужно строить с нуля.

Это не означает разогнать всех и набрать по новой, это означает построить с нуля всю стратегию вашего развития, а убирать только тех, кто не готов ей придерживаться.

И когда у вас будет чёткий план действий, прозрачная и понятная статистика, достижимые цели — вы точно будете знать, как и куда идти к вашей цели.

Но нужно понимать, что на этот шаг уходит обычно очень много времени, а все хотят все и сразу — и поэтому кроме высокой текучки кадров (начальников и менеджеров) вряд ли получат результат, который бы устроил.